配件后市场呆滞库存的痛与解钢化玻璃

配件后市场呆滞库存的“痛与解”

工程机械设备销售以后，当设备出现故障或用户保养设备时，就需要一些零配件，而零配件供应的及时性直接影响到设备的使用率和客户的满意度。同时，巨大的设备保有量也带来了后市场零配件的强劲需求，为制造商、代理商、供应商和配件店提供了更大的发展机遇。为此，很多代理商和配件店都存了大量零配件库存，以便开拓配件后市场，满足客户的需求。

要销售零件就需要有现货，在竞争如此激烈的后市场环境下，缺货通常就意味着丧失销售机会，甚至是客户流失。因此，很多代理商、特别是配件店的老板都非常关注零件的现货满足率，宁愿多存也不愿缺货而失去客户，结果却导致配件库存越来越大，赚到的钱又投入仓库里，经营时间越久，没有周转的零件库存越多，好卖的零件缺货，库里的零件却积压，库存金额不断增加，库存周转率和零件现货满足率都在下降，很多老零件存在报废和失效的风险。

后市场的激烈竞争造成零件毛利率不断下降，如果零件库存的运营效率不高，配件业务就难以赚钱，甚至会亏损。

真可谓“成也萧何、败也萧何”，零件卖出去就能赚钱，卖不出去就会赔钱，因为库存有很高的持有成本，从事零件业务的很少有人了解零件库存边际效益和边际成本的临界点，也不知道如何设置安全库存，一切全凭感觉和经验，最终导致很多零件积压在仓库里，成为呆滞库存。

呆滞库存的定义与危害

呆滞的意思是不流动，呆滞库存就是缺少流动的库存，对零件业务没有任何贡献，配件周转起来才能赚钱，转得越快赚得越多，毛利率相同的两家配件店，库存周转率6次的投资回报率就是库存周转率3次企业的2倍。每个行业对呆滞库存的评判标准各不相同，很多生产企业物料超过180天就算呆滞，通常矿山设备企业零配件呆滞库存定义为3年没有周转的零件，而食品行业由于保质期较短，对呆滞库存的定义就更为苛刻，超过质保期就不能使用或限制使用而成为呆滞库存。

很多工程机械企业定义24个月没有销售记录的零件为呆滞库存，还有一家国际知名企业的呆滞库存定义为：“24个月没有销售记录、同时最后一次入库时间也超过24个月的零件就是呆滞库存。”乍看起来这样的定义十分科学严谨，只有两个条件同时满足才是呆滞库存，但实际上这样的定义漏洞百出，根本没有理解呆滞库存的危害。

该品牌某代理商库存计划人员的绩效及奖金与库存呆滞率挂钩，比率越低说明库存越健康，就能够拿到更多的奖金。代理商库里原本已有1台柴油机已经积压多年，一直卖不出去。一次，代理商的库存计划员由于工作失误又订了1台同种型号的柴油机，当他发现错误时订单已无法取消。为此他十分担心，因为柴油机价值很高，这种错误会影响到自己的年终奖金。可是结果却令他十分意外，由于这台柴油机是新订的，入库以后这2台柴油机都不再符合“最后一次入库时间超过24个月”的条件，摇身一变成了健康库存!库存计划员由于订货错误却拿到了库存健康奖，因为呆滞库存降低了!显然，这样的呆滞库存定义更像是一个笑话。

配件后市场呆滞库存的“痛与解”

笔者认为，呆滞库存的定义与货品的保质期有很大关系，生鲜食品保质期很短，可能超过3天就属于呆滞库存了!工程机械行业里也有很多橡胶零件，如O型圈、软管和垫片等，这些零件库存时间不宜超过1年，如果按照2年未销售的呆滞库存定义，当企业发现零件呆滞时恐怕为时已晚，很多零件只能报废了。油品和滤芯的情况也很类似，存放1年之后的油品添加剂会出现沉淀，滤纸受潮，性能就会下降。在对工程机械企业库存数据统计后进行分析，我们发现：1年内没有销售过的零件，2年内实现销售的概率不到5%，换句话说，12个月卖不出去的零件大概率在24个月以后还躺在库里，企业越早采取行动越有利。

再举个例子，A企业去年销售了4800只柴油滤芯，显然，这是一种快速周转零件。但是，如果该企业年初采购了8000只这种滤芯，即使考虑到市场25%的增长，今年仍然有2000只滤芯大概率卖不出去，属于呆滞库存!很多人无法理解，热销的柴油滤芯居然还会出现呆滞库存?!

从这两个案例，我们至少可以得出结论，以2年中是否有零件销售来定义呆滞库存有很大的局限性，企业得到的只是无法改变的结果，而不是可以提前预防性地纠正偏差。如果采用前瞻性的视角来定义呆滞库存将打破人们的固有认知。

因此，我们用前瞻性的视角来定义呆滞库存，以“超过12个月销量的库存作为判定呆滞库存的标准”，那些1年内卖不出去的零件库存，即使它们刚刚采购入库，根据概率统计也属于呆滞库存，为什么企业不等到1年以后再采购入库呢?很多时候企业只是2年之后才发现呆滞的问题，而原因却是2年前产生的。按照前瞻性的定义，企业就可以及早发现呆滞库存问题，抓住处理呆滞库存的最佳时机，及时纠正问题。显然，企业不应该一次性采购超过1年需求的零件存放在库里，除非供应商有很大的批量折扣或者预计该零件价格1年期限内会大幅上涨。

呆滞库存产生的根本原因

呆滞库存产生的原因多种多样，最根本的原因是不懂库存管理，很多从事库存计划的人员不知道何时该订零件、订多少，甚至根本不懂得安全库存的含义，那可是库存计划的看家本领。他们凭的全是感觉和经验，以为经验是靠得住的，结果却采购了很多呆滞库存。

你是否想过，为什么赌徒在赌场里可以赢一把、两把，时间长了却永远赢不了赌场?因为赌徒靠的是运气和经验，赌场靠的却是数理统计，运气和经验永远赢不了数理统计。

库存管理也是如此，人的经验永远赢不了以数理统计为基础的库存管理模型和软件，这也是为什么很多经验丰富的技术人员负责零件采购计划，结果却买来很多呆滞零件。没有人知道设备什么时候会发生故障，修理时需要什么零件，可是数理统计比人知道得更准确。

数理统计会根据历史数据计算零件库存边际效益和边际成本的临界点，评估售出的收益和呆滞的成本哪个概率更大，然后给出最佳推荐数量。库存是配件店和配件电商的主要成本，依靠感觉和经验来管理库存，就好比赌徒。

除此之外，很多老板担心缺货而失去客户，宁愿多存些零件，采购人员担心预测不准、出现缺货导致客户流失而被老板骂而过量采购，厂家压货、以销售为目的的错误推荐、返利和打折的诱惑、产品变更设计或退市、市场需求变化、客户订单取消、库存管理混乱而重复订购、零件生锈或失效无法销售等诸多因素，这一切都是呆滞库存产生的原因。呆滞库存由于缺少流动难以处理，只有退回供应商、打折处理或报废，无论哪种做法都会侵蚀零件业务的利润，让企业越来越薄的零件利润雪上加霜，如果不能管理好配件库存，配件业务迟早会掉进亏损的黑洞。

企业中销售人员希望多存零件，要什么有什么，避免客户流失;库管人员希望少存零件，降低资金占用，因为库存一旦积压，就没钱订新的零件。每个人都有自己的道理，可是库存的过剩和缺货是一对“孪生兄弟”，所有的过剩，都是从缺货开始;所有的缺货，最终都以过剩收尾，最终可能变成呆滞库存。

库存管理的水平不是体现在要什么零件有什么零件，而是用有限的资金实现最佳的现货满足率和库存周转率平衡。

实现良性库存管理的“三个锦囊”

战国时期，魏文王有一次问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”

扁鹊答道：“长兄最好，二兄次之，我最差。”

魏文王不解地问：“那为什么你最出名呢?”

扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。

我二兄治病，是治病于病情初起之时;一般人以为他只能治疗轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时;一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等治疗措施，以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

魏文王说：“你说得好极了。”

扁鹊三兄弟的医术与配件库存管理的三个锦囊“知、止和治”不谋而合，“知”就是了解库存管理的原理，做正确的事来保持库存健康，就是大哥的做法;“止”就是及时纠正，精确算出安全库存，停止盲目的进货而导致呆滞库存，这是二哥的做法;如果没有做好这两步，就只能采取扁鹊的做法，就是降库存、去呆滞、降价促销、打折处理、报废库存，这就是“治”。用扁鹊的方法管理库存虽然很有效，代价却十分高昂，经济损失惨重，打折处理不仅亏本，企业辛辛苦苦打造的品牌还会在一次次打折过程中贬值。知、止和治，你愿意采取哪种方法呢?

不管采取哪种方法，第一步都是要确定呆滞库存，并分析呆滞库存产生的原因，以便避免重复同样的错误。上海柚可信息科技公司开发的智库管家SIR(Smart InventoryReport)系统，可以通过“库存体检”帮助企业了解库存状态，分析健康库存、过剩库存和呆滞库存的比率，发现库存中的风险，在每次做零件采购计划时，系统都会根据历史数据精确地推荐采购清单，包括采购哪些零件、采购量，并显示哪些零件有过剩和呆滞，数量是多少，精准计算，斤斤计较。系统会自动分析每个零件存放数量与零件收益及呆滞风险的关系，最终通过大数据计算出最佳结果推荐给企业。这样的模型和算法，可以保证将呆滞库存控制在最小的范围，避免企业的经济损失。

呆滞库存一直是库存管理中的一根“刺”，是配件业务中最头疼的一根“刺”。大数据和信息化的手段就是要解决“知”和“止”的问题，因为在笔者看来，库存管理的最高境界就是避免出现“治”，那样会给企业带来巨大的经济损失，刮骨疗毒是不得已而为之，所以扁鹊才更推崇大哥和二哥的做法。

在不远的未来，互联网配件平台会帮助市场上的呆滞库存流通起来，让它们产生经济效益，因为在某个地区呆滞的零件，放到全国市场就可能就不是呆滞，这就是解决呆滞库存的第三个锦囊——“治”。

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