潍柴谭旭光从欠债3亿元到实现利润77亿元清洁球机

潍柴谭旭光：从欠债3亿元到实现利润77亿元

潍柴谭旭光：从欠债3亿元到实现利润77亿元 　　说起潍坊，都认为这是风筝之城，但潍坊最新的名片是比风筝重要得多的潍柴动力。潍柴集团是国内唯一同时拥有整车整机、动力总成、豪华游艇和汽车零部件四大业务平台的企业。集团控股子公司——潍柴动力股份有限公司是一家A+H上市公司，也是中国唯一拥有动力系统(发动机、变速箱、车桥)、重型汽车、汽车电子及零部件黄金产业链的企业集团。

从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业的掌舵人谭旭光，有着怎样的战略思维和谋略?

董事会的能量

良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。

目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。

科学的决策如何产生?谭旭光特别重视董事会专业委员会。为规范公司运作，潍柴动力建立了“三会一层”的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。

潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。

董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，谭旭光也不能强行要求通过。每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。在谭旭光的倡导下，董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向，实现了专业、高效、前瞻的运作。

跳出“自主创新”

潍柴的黄金产业链条，不仅为潍柴的研发提供了必备的科研经费，而且让潍柴走出了一条“链合创新”的新路子。

制造业归根结底拼的是技术，谭旭光深知这一点，经过多年的积累，潍柴利用产业链的优势，开发出了对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配的“动力总成”产品。这就是说，整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期缩短为原来的1/5。这个“动力总成”就是潍柴动力链合创新技术开发思路的成果之一。

除了自身内部的“链合创新”之外，潍柴还把这一模式拓展到产业链的下游整车企业。潍柴动力与福田汽车的全面战略合作协议中的一项重要内容，就是双方进一步建立技术创新的共同研发机制，将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，从而有效降低双方设计成本，确立更强的竞争力。借此，福田汽车节约了试验成本，潍柴动力获得了良好稳固的客户关系。

潍柴创新的最大特点是开放兼收、链合创新、自成一家。“从传统的关起门来自己搞创新，到现在的开放式创新，这是一种理念的创新。过去，很多人误认为自主创新就是‘自己创新’。但细想一下，自己的技术和产品提升，同样意味着产业链上下游伙伴的技术和产品的提升，特别是意味着终端技术和产品的提升，这一点对中间产品制造企业尤为重要。要实现更广、更大、更长远意义上的创新，就必须推动整个产业链、整个行业创新。”谭旭光说，在纵向上达成产业链上下游各环节的配合，横向上联合其他企业的优势资源，打破单个企业封闭式的创新，这就是潍柴动力的开放式创新思路。

2006年“潍柴动力产品研发共同体”成立，来自行业内的32家有实力的零部件供应商加盟，形成以潍柴动力为主体、各零部件供应商优势互补共同推进科技创新的局面。

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